スペシャルな埼玉 家庭教師

Ｔでは仕事そのものが、特に管理職や監督職の仕事は、作業だけでなく「作業十改善」で成り立っている、とよく言われる。 今日の生産活動をやりとげているだけでは責任を果たしていると評価されない。
常に次のこと、明日の飯のことを考えて仕事をしていないと評価されない。 つまり、仕事の半分は、明日の飯の準備をすることで評価される。
もし今日の生産活動をやりとげるだけが仕事ならば、仕事を自分でつくる必要性はそういつもあるわけではない。 しかし、「明日の準備」の話は自分の頭で考える部分が多くなるし、仕事も自分でつくらざるをえないケースが増える。
仕事を自分でつくることは、明日への準備をすることであり経営マインドを持たずにはできないことである。 しても目先、自分にとって損か得かというようなレベルで物事が判断されることが非常に多いのが実態である。
すでに十年ほど前になるが、Ｓがある自動車部品メーカーで講演をしたとき、そこの役員と懇談する機会があった。 その自動車部品メーカーは、ＴともＮともつき合いのある部品メーカーであった。

そこの役員と話をしたときに、次のようなことを聞かされた。 ＴとＮとおつき合いしていて明らかな違いがある。
Ｎのほうは、ある部署の人と一つの課題について話をしていて別の部署に行ったとき、話が通じているということはまずない。 もう一度初めから話をしなければならないことがほとんどである。
これに対して、Ｔの場合は、一つの部署とある課題について話をしていて、それが大切なことであればあるほど、別の部署に行ったとき、すでにその話は通じている。 これはいったい何を意味しているのでしょうかね、というような話であったこの話はかなり典型的な話だと思うのだが、Ｎのほうの状況は、日本の一般的な企業のそれである。
そういう意味では、Ｔのほうが異例なのであって、大切な情報がこのように伝わっているというのは、かなり珍しい話なのだ。 ただし情報が伝わっていると言っても、書類が回っていて伝わっているということではけっしてない。
書類が回る、ということだけで言えば、どこの企業でも書類は回ってくるものだ。 しかし、大切な情報というのは意外に問題意識の強い人間同士のつながりのなかで、情報としてのエネルギーを蓄えたまま、動画として伝わっていくというケースが多い。
不確定要素が多い情報であればあるほど、そういう情報は書類には載りにくいし、書類で伝わるわけではない。 書類に載るのは公式になった確定情報である。

そして、情報としての新鮮味を持っているのは、不確定要素を多く含んで書類に載りにくい情報であることが多い。 現在ならメールで情報が伝わるということもありうるが、ＩＴ時代と言われる今ではかえってメール情報が氾濫して、とてもまともにすべてのメールに目を通せないような状況がある。
メールは補助的に使うのは有効だが、やはり大切な情報の場合は、伝わり方としていちばん有効なのは人間系での伝わり方である。 言うならば、お互いに相談し合えるというような関係の連鎖、つまりネットワークの存在が情報の流れ方に大きく影響してくるのである。
先に述べた改革の中核をなす人々、Ｔで言う経営マインドを持つ人々が緊密なネットワークを形成しているということは、そういう意味でも非常に重要な役割を果たしていると言える。 何か新しいものをやろうと言うときも、必要な協力を、立場と利害の関係がぶつかる者同士から得るのは非常に難しい。
フォーマルな組織の立場で集まった場合、どうしてもベクトルが殺し合って、全体としてのパワーが落ちてしまう。 これに対し、初めから「協力しよう」という意思と態勢のある者同士がインフォーマルに集まるなら、はるかに大きなパワーを発揮できる。
いろいろなことに気づく速度は人によって違う。 立場とかそのときの利害関係などによって、立っているアンテナが違うことも影響してくる。
同じ情報に触れても、その通り、と強く感じている人と、何も感じなかった人が一緒に仕事を始めると、気づいていない人が必ず阻害要因になってしまう。 気づくか気づかないかは、個人的な差であって、立場の差ではないからだ。
したがって、立場で集まって仕事を始めると、新しいこと、難しいことほど失敗しやすくなる。 つまり早めに気づいた人同士が組織のなかで新しいことを始めるのが、最も現実的なパワーを発揮しうる方法である。

従来から、このようなインフォーマルな場での仕事のやり方は、どこの会社でも実行力のある人は密かにやっていたのだ。 しかし、このような方法はピラミッド型組織の管理的な組織観と相容れなかったために、公に語られることがなかっただけである。
いくら一人ひとりは優秀であっても、その「優秀な人同士がチームとしてうまく機能できない強い組織」というのは、どう考えても存在しえない。 しかし驚くべきことに、この種の「人は優秀だが、チームとしては機能していない組織」が現実にはかなり存在するのも事実である。
優秀な人ほど自分の地位が上がると、自分の部下にどうやらせるかは考えても、自分がどうネットワークで仕事を進めていくかには関心がなくなる、という傾向がある。 しかし、Ｔでは、この優秀な人々に対して比較的若い頃から目先の課題処理のほかに、勤務時間内も含めてコミュニケーションをとり、問題を見る目を養うチャンスを数多く持たせている。
古くからある日本の企業ならかつてはどこでもやっていたことであり、近年急速に衰退し始めているインフォーマルな各種の社内の集まりがそれである。 Ｔの場合、とにかくこれでもか、というくらい徹底的に、大卒者の会、高卒者の会、自衛隊出身者の会などが役職、出身母体、職場単位で会社中に網羅されている。
このなかで養われる人間関係のなかで、お互いがお互いの人間に関する情報、仕事に関する情報を豊富につくって、相談できる関係、相談したくなる関係を築いている。 第四番目の規範は、「問題をとことん突き詰めて仮説を立て、シナリオをつくる」ということである。
したがって、大切な情報はこのネットワークを通じてあっという間に流されていく。 Ｔではよく「なぜを五回繰り返す」という言い方がなされる。
実際にこれを忠実にやってみると結構大変だ。 二回や三回くらいまでなら「なぜ」とやれるが、それ以上は簡単ではない。
しかしＴでは、日常の仕事のなかでもこの「なぜを五回」というのを習慣的にやっている。 これをいつもやっていると、現象面だけで物事を見なくなる。
つまりモノが動いていれば、あれはムダだ、というふうに見えてくる。 例えば、ああいう不具合を起こさせたのは、本社機能である生産技術部門に問題があるなということに頭がいくし、さらには生産技術部門のエンジニアリングデータベースに問題があるな、ということが予測できるようになってくる。

「問題をとことん突き詰める」というのは、部分や表面的な現象だけを見るのではなく、全体を見ながらどこに本当の問題が潜んでいるのかを突き詰めて仮説をつくることでもある。 この全体を見るという考え方は、制約条件となる、例えば部門の壁そのものを見直すということも含んでいる。
制約条件そのものを見直しの対象に加えるこの考え方は、システムを改革する、ということにもつながる。

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